現(xiàn)在你對集團型總部人力資源問題有一定的了解，本我將告訴你如何才能更簡單，更快速的解決你遇到的困惑。我們很少主動去了解集團型總部人力資源問題的內(nèi)容，需要引起重視以及注意，在大家實踐之前，我們先理清楚本文提到的相關(guān)內(nèi)容。

集團人力資源管控的有哪些挑戰(zhàn)以及如何應(yīng)對？

佐佳咨詢認為：集團公司的人力資源管控面臨的挑戰(zhàn)不僅僅在于人力資源傳統(tǒng)模塊的操作技能，更多的是站在集團的高度如何在人力資源管理上與子公司形成互動，滿足集團業(yè)務(wù)的擴張需求。但是，國內(nèi)集團公司發(fā)展時間尚短，在跨層級的人力資源管理上還存在許多盲區(qū)，這些盲區(qū)給集團公司的發(fā)展帶來更多挑戰(zhàn)。

1、人才饑渴癥

受集團業(yè)務(wù)擴張，跨地域，多元化發(fā)展，人力資源總監(jiān)面臨更大的人才需求壓力。內(nèi)部人才庫一直處于空置狀態(tài)，董事長手中有彈藥，無將領(lǐng)。內(nèi)部沒有合適的人選，對職業(yè)經(jīng)理人的使用又顧慮重重，業(yè)務(wù)發(fā)展因此受到制約。這個時候，人力資源總監(jiān)成為被總裁點名最多的人，恨不得能對公司的能人進行克隆。

2、人力資源管理意識和技能的攤薄

與以往相比，人力資源管理日益受到重視，但口號多，實質(zhì)少，仍有不少集團公司總部沒有設(shè)立單獨的人力資源部門，而是和行政、后勤等職能并在總裁辦或辦公室，人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略高度。

同時，隨著分子公司數(shù)量的增多，人力資源管理資源迅速被攤薄，總部無法為分子公司提供有力的管理技能支持，各子公司管理水平參差不齊。

3、外派人員考核

集團公司通過向子公司外派管理人員，達到控制分子公司運營的目的，但實際上，外派的董事、總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理很快就跟集團公司不是“一條心”，如何加強考核，讓外派人員的行為與總部意圖保持一致成為人力資源總監(jiān)們思考的一個問題。如果說總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的外派人員的考核通過多年的摸索已經(jīng)漸入佳境，那么對外派董事的考核則需要更多智慧。

4、空降兵與子弟兵的團隊融合

內(nèi)生式的子弟兵培養(yǎng)模式是眾多集團公司的首選，但在進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或原有業(yè)務(wù)爆炸式增長的前提下，這種方式無疑成了慢牛拉快車。因此，子弟兵外還需要有空降兵，兩個不同的兵種在同一個戰(zhàn)場拼殺，相互的默契非常重要，否則集團公司的協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟無從談起。但事實是不同的兵種，差異的文化，內(nèi)部消耗浪費了大量的精力。

5、集團和分子公司組織能力的培養(yǎng)

集團公司的組織能力與單體公司有著天囊之別，產(chǎn)業(yè)分析、資源整合、價值發(fā)現(xiàn)及企業(yè)設(shè)計等能力是集團公司總部要求的組織能力，具備上述能力的集團公司才能在對子公司的管控中創(chuàng)造價值，然而國內(nèi)大多集團公司的管理人員都脫胎于單體企業(yè)，坐著集團的位置，思維上仍然帶著單體公司的色彩。對子公司來說，其組織能力的培養(yǎng)應(yīng)遵循集團公司設(shè)立的能力發(fā)展路徑，在集團公司的統(tǒng)一號令下做集體“廣播體操”，實際上，各子公司發(fā)展組織能力的手段——培訓(xùn)，其資源分散在各子公司，完全沒能做到在集團制定的框架下孕育成長。

解決上述問題，已經(jīng)不能單純依賴傳統(tǒng)的人力資源解決方案，筆者整理多年的集團公司管控咨詢服務(wù)案例，針對上述種種問題，提出以下應(yīng)對措施：

1、建立人才梯隊，為集團業(yè)務(wù)發(fā)展輸送精英

集團公司人才梯隊的建立不是單純的列出后備名錄，而是需要建立一個基于集團人力資源戰(zhàn)略的完善系統(tǒng)，為集團業(yè)務(wù)擴張輸送源源不斷的新鮮血液，這個體系包括以下一些核心要素：

§ 建立后備干部選拔機制，為核心崗位尤其是經(jīng)營團隊建立后備，后備干部的選拔需符合預(yù)先設(shè)定的標準

§ 針對后備干部的個性化培養(yǎng)體系，如聯(lián)合培訓(xùn)、崗位輪崗制度等。集團公司的輪崗需以人才產(chǎn)出為導(dǎo)向，筆者開發(fā)出梯度輪崗模型，即一橫二縱三提升。依據(jù)該模型，輪崗能產(chǎn)生最大的效用

§ 為后備建立退出機制，對后備名單進行定期動態(tài)調(diào)整，根據(jù)后備的發(fā)展?jié)摿皹I(yè)績表現(xiàn)決定是否保留或淘汰

2、人力資源管理網(wǎng)絡(luò)化及管理標準化

提升人力資源管理戰(zhàn)略高度，為人力資源管理贏得話語權(quán)，以及應(yīng)對人力資源管理資源的攤薄，在集團公司內(nèi)部建立人力資源管理網(wǎng)絡(luò)是一種具有較強滲透力的方式，這個網(wǎng)絡(luò)不僅包括子公司的人力資源專業(yè)管理人員，還包括子公司其他部門的人力資源聯(lián)絡(luò)員。通過建立人力資源管理網(wǎng)絡(luò)，強化各級管理人員對人力資源管理的認知，并讓知識經(jīng)驗在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)自由流動，如此，還能進一步通過網(wǎng)絡(luò)的力量來推行管理標準，統(tǒng)一操作，提升水平。

3、外派人員述職制度及360度評估

定期述職是對外派人員工作成效進行檢驗的有效方式，當然這還有賴于述職會的組織。述職會不是歌功頌德，也不是做政府工作報告，而是要有實實在在的經(jīng)營數(shù)據(jù)和分析，就事論事，同時要把述職會設(shè)計成為經(jīng)驗交流和分享的平臺。述職會上的提問必不可少，提問是一門需要功底的藝術(shù)，一個好的問題往往比答案更重要。

單單述職容易導(dǎo)致信息不對稱，基于述職的評估基礎(chǔ)尚不夠客觀，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，將述職和360度評估相結(jié)合能夠使外派人員的管理變得更加可靠、真實。

對外派董事的評價需圍繞董事參與重大決策的質(zhì)量，從相關(guān)方面進行考核，比如：為提出有深入見解的提議花了多少時間去理解行業(yè)；是否積極推動專業(yè)委員會對提議進行充分的思考；為構(gòu)建高效董事會做了哪些努力，等等。當然，如果外派董事的職責只是代表集團公司在子公司董事會上做出表決，傳遞集團公司的管理意圖，對其的考核則另當別論了。

4、成立經(jīng)理人俱樂部，融合子弟兵和空降兵

隨著外來職業(yè)經(jīng)理人的加入，空降兵和子弟兵的文化融合就應(yīng)提上集團公司人力資源總監(jiān)的議程。經(jīng)理人俱樂部這種形式為子公司經(jīng)營層之間的交流營造了一種氛圍，加速了文化的融合，變“拆臺文化”為 “補臺文化”。德隆在鼎盛期匯集了上百位職業(yè)經(jīng)理人，通過經(jīng)理人俱樂部完成了德隆人的改造，形成了相同的行為方式和思維習慣，這無疑為德隆在急速的行業(yè)擴張?zhí)峁┝藞F隊保障。

5、通過培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)構(gòu)建組織能力提升平臺

組織能力的培養(yǎng)是國內(nèi)集團公司規(guī)模擴張的引爆點之一，目前，通過創(chuàng)建學(xué)習型企業(yè)培養(yǎng)集團公司組織能力是一個較為寬泛的話題，實際中更多的是構(gòu)建培訓(xùn)中心或企業(yè)大學(xué)為組織能力提升打造平臺?；谂嘤?xùn)中心整合集團公司培訓(xùn)資源，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，增強談判籌碼，尤其對通用類培訓(xùn)，其邊際成本基本為零，培訓(xùn)中心的效用更為顯現(xiàn)，甚至可以將培訓(xùn)中心發(fā)展為集團公司的利潤中心。除規(guī)模效應(yīng)外，培訓(xùn)中心還是集團公司管理變革的助推器，通用電氣的克勞頓學(xué)院就為群策群力、銷售解決方案等管理變革立下過汗馬功勞。通過培訓(xùn)中心的設(shè)立，集團總部還能統(tǒng)一設(shè)計子公司的能力發(fā)展方向和提升路徑，形成母子公司之間的能力配稱和組合。

對于采用集中管理模式的國有集團公司，人力資源管理所面臨的問題有哪些，改進方向應(yīng)如何控制？

存在的問題主要有：

1、由于缺乏有效的集團化的人力資源系統(tǒng)，人力資源管理基礎(chǔ)不扎實，數(shù)據(jù)分散，缺乏有效整合，無法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，人才閑置、浪費現(xiàn)象嚴重。

2、集團人力資源體系沒有上下貫通，人力資源管理各功能模塊協(xié)同不夠，人才的選、用、育、留等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺少有效的流程監(jiān)控，導(dǎo)致無謂的用工風險和管理漏洞。

3、集團控制能力較弱，一些企業(yè)在某一方面的人才緊缺，而另一些企業(yè)的人才過剩，在沒有有效的信息化手段的情況下，難以發(fā)揮集團化人力資源調(diào)配、管控的優(yōu)勢。

4、由于沒有有效的人力資源管理信息系統(tǒng)輔助管理，每月薪資、福利、保險、報表等繁瑣的事務(wù)性工作，耗盡大量的人力成本，難以贏得更多的時間和精力從事人員的激勵、考核、開發(fā)等工作。

5、整個集團的動態(tài)管理和信息交流較弱，集團化的優(yōu)勢沒有辦法發(fā)揮，上下級之間工作銜接不暢，工作效率不高，難以支撐集團的戰(zhàn)略發(fā)展。

基于對集團人力資源管理存在問題的分析，如何在保持集團企業(yè)活力的同時，建立起一個強勢總部，發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢，是擺在集團人力資源管理者面前的課題。解決這些問題，宏景軟件認為至少要實現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

1、人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?，集團總部建立全集團的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，全方位、多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優(yōu)化配置。

2、集團總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂全集團人力資源戰(zhàn)略和管理規(guī)范，建立集團人力資源的共享機制、協(xié)同機制，實現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)資源、績效管理資源等的集團共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。

在集團人力資源管控的體系設(shè)計中，要注意哪幾點？

關(guān)于集團的人力資源管理，相對于單個的有限責任公司（包括股份公司）而言，還是有一定區(qū)別的。作為集團公司，至少在集團下面會有幾個或多個分支機構(gòu)，甚至除了分子公司，還有所謂的“孫”公司，“玄孫”公司，多了好幾個管理層面，整個集團管理比一般的有限責任公司管理難度相對要大一些，復(fù)雜一些。人力資源管理也不例外。

一、集團人力資源部門的主要功能：

1、集團人力資源規(guī)劃。集團人力資源規(guī)劃首先必須是為集團發(fā)展戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)的，并且必須緊緊圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略進行，方向不能有差錯。

2、集團人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調(diào)整、推行、修正和監(jiān)督。根據(jù)集團不同的管理模式，不同管理模式對人力資源管理的定位有所不同。一般而言，集團要求的是，集團及各下屬分支機構(gòu)，所有的人力資源方針和政策必須保持高度的一致性，只是在相關(guān)的操作層面可能允許一定范圍內(nèi)的差異性。下屬分支機構(gòu)原則上都必須按照集團統(tǒng)一的政策，象人員聘用、薪酬獎金分配、人員異動、考核辦法、培訓(xùn)措施等方面。但是，由于各分支機構(gòu)所處的地域不同，象在北京的分子公司與在成都的分子公司，涉及到員工的各項保險，可能北京和成都兩地的政策不同，那么集團一般是允許各分子公司采用不同的政策的。當然，即使各分子公司可以在具體事物的處理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相對應(yīng)的人力資源部門必須及時將相關(guān)的管理制度上報集團審批，至少也應(yīng)該到集團備案，這樣，才能確保集團對下屬各分子公司的統(tǒng)一管理。在這方面可能出現(xiàn)的情況是，就是各下屬分子機構(gòu)的總經(jīng)理（或負責人），往往對集團這樣的要求產(chǎn)生抵觸情緒，甚至違背或私下修改集團的政策，自行設(shè)計一套新的體系，提出最有力的理由是：集團的政策不適合我們公司的要求，難以操作。這對集團人力資源負責人是一個最大的考驗和挑戰(zhàn)。那么，出現(xiàn)這種情況，集團人力資源負責人就要充分考慮原來集團對下屬分子公司負責人的授權(quán)問題了，如果集團已經(jīng)充分授權(quán)，則依照授權(quán)原則進行管理；如果分子公司負責人違背了授權(quán)原則，則必須想辦法進行糾正（地方諸侯有些是難惹的主，如何溝通和協(xié)調(diào)是這里的關(guān)鍵）。

3、人力成本的總體預(yù)算和控制。這屬于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分（同時也是集團戰(zhàn)略中的一部分）。其中的側(cè)重點是預(yù)算的準確性，和監(jiān)控執(zhí)行的力度。按照目前流行的“人力資本”理論來說，人力資本和人力成本之間應(yīng)該有很大的差異，但是，在實際的操作過程中，我們到底應(yīng)該是做加法還是應(yīng)該做減法，應(yīng)該具體問題具體分析。我們不得不承認，現(xiàn)在的人力成本已經(jīng)越來越是“成本”了。對于投資人而言，他關(guān)注的永遠是“收入-成本=利潤”，作為集團人力資源負責人，加法減法應(yīng)該如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法還是減法，人力成本的控制是你不能不關(guān)注的重心！從集團戰(zhàn)略而言，一般有個近期目標，可能是三年兩年的，那么，從人工成本的預(yù)算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度來考慮，否則，你就很難控制。眼睛盯著下面送來的相關(guān)報表，你得保持你的敏感性，要能夠及時發(fā)現(xiàn)其中可能潛藏的漏洞。

4、人才隊伍建設(shè)。這也算集團人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。集團業(yè)務(wù)需要發(fā)展，相對充足的人力資源支持是必不可少的。我們需要對集團的業(yè)務(wù)進行評估，對各分子公司的人才狀況有個系統(tǒng)的了解。各類管理人才、專業(yè)人才，目前到底是否能夠滿足集團業(yè)務(wù)的需要？如果集團需要拓展新的業(yè)務(wù)，現(xiàn)有的人才儲備是否足夠？如果需要重新儲備人才，這個周期大概有多長？是否能夠與業(yè)務(wù)拓展銜接上來，等等。作為集團人力資源，應(yīng)該站在集團全局的高度，審視集團（含各分子公司）的人力資源匹配程度。

5、組織與職能調(diào)整。很多集團公司可能業(yè)務(wù)是多元化的，甚至是無關(guān)多元化（當然也包括相關(guān)多元化）的，集團的業(yè)務(wù)可能需要隨時進行調(diào)整。集團一般有兩大功能：投資管理，和對下屬分子公司業(yè)務(wù)管理。那么，在集團層面，當初的集團各部門職能設(shè)計一般都是按照當時業(yè)務(wù)開展的要求進行規(guī)劃的，而一旦集團業(yè)務(wù)出現(xiàn)調(diào)整（包括收縮一些盈利較弱或難以贏利的項目，開展一些新的項目），這時候，集團以及相關(guān)分子公司的職能就可能需要進行全面的調(diào)整，作為集團人力資源部門，前期的工作就要對新的業(yè)務(wù)進行熟悉，然后針對新的業(yè)務(wù)設(shè)計相適應(yīng)的組織架構(gòu)，調(diào)整原有職能--這是相對開展新業(yè)務(wù)而言的。對于業(yè)務(wù)收縮的項目（甚至包括分子公司的撤并），原來人員如何進行重新分配？職能如何進行重新定位？等等，都有必要思考，并有計劃的推行。

在這里強調(diào)一點，就是集團人力資源部門，首先必須緊緊盯住集團業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，及時與集團戰(zhàn)略發(fā)展部門保持緊密聯(lián)系，一定要有遇見性，提前進行各項準備工作，否則，臨時性的工作過多，很難把事情安排好。

6、對各分子公司負責人的管理。這里需要解釋的是，如果集團規(guī)模過小，管理不夠規(guī)范的話，很多事情由集團董事長或總裁自己操作了事，則當別論。

對各分子公司負責人的管理包括：人員的選拔、委派、考核和調(diào)整。我比較贊成的做法是，這些環(huán)節(jié)的工作，一定要設(shè)計一個標準的制度和流程，要有參照物。具體的操作辦法這里不羅嗦。

一般而言，分子公司的負責人，在每年的年底會和集團董事會簽訂一個類似“責任書”的東西，包括經(jīng)營業(yè)績和管理目標等一些要素。這是年度考核的重要依據(jù)。

值得一說的是，就是下屬各分子公司（其中最主要的是全資或控股子公司）財務(wù)負責人的委派和管理問題。很多民營企業(yè)集團，對財務(wù)管理往往是非常嚴格的，但是，也有操作并不成功的，這需要增加很多的審計人員，經(jīng)常到下屬公司查帳，生怕出現(xiàn)財務(wù)漏洞。

相對于集團公司的財務(wù)管理，我的個人建議是，集團的財務(wù)制度是統(tǒng)一的，集團應(yīng)該設(shè)立一個內(nèi)部銀行，進行內(nèi)部結(jié)算，這是一部分；另外，下屬公司的財務(wù)負責人應(yīng)該由集團統(tǒng)一招聘和委派，實行雙重管理，即在行政事務(wù)上接受分支機構(gòu)負責人管理，業(yè)務(wù)上直接受集團財務(wù)部門管理，并且分支機構(gòu)負責人無權(quán)決定財務(wù)負責人的去留，只能由集團財務(wù)部和人力資源部綜合評估后，由集團總裁裁決。

補充，分子公司負責人和財務(wù)負責人的工資和獎金，應(yīng)該統(tǒng)一由集團發(fā)放，不參與分子公司的內(nèi)部分配。很多公司做不到這一點，很容易出現(xiàn)這樣那樣的問題。

二、集團人力資源部門的定位：

人力資源部門作為集團組織的職能單位之一，前面已經(jīng)將該部門的相關(guān)功能做了簡單的描述。除了對集團總部人員有一個日常的人事管理外，對下屬各分子公司的人力資源管理，一般不能參與到具體的事務(wù)當中去，否則下面對應(yīng)的人力資源部門就成了擺設(shè)，其實也沒有更多精力或條件去管得過細，或過寬。所以。集團人力資源部門自身的定位非常重要。

1、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的制訂者。

2、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的推動者。

3、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的培訓(xùn)者。

4、集團人力資源部門只是集團人力資源政策的監(jiān)督者。

5、同時，集團人力資源部門也是集團相關(guān)人力資源事務(wù)的裁決者和協(xié)調(diào)者（需要協(xié)同各分子公司負責人和分子公司人力資源負責人，重大問題需提交集團總裁決策）。

6、集團人力資源部門更是各下屬分子公司的事務(wù)管理中的服務(wù)者，集團各職能部門都應(yīng)該為下屬各分子公司提供全面而周到的服務(wù)，不是高高在上的神。

簡單總結(jié)一下集團人力資源部門的角色扮演：教練員，監(jiān)督員和裁判員（授權(quán)范圍內(nèi)）。

三、集團人力資源部門在管理過程中需要注意的相關(guān)事項：

1、集團人力資源部門的任何工作都應(yīng)該與集團發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致性，不能偏離集團發(fā)展的方向，只有這樣才能保證人力資源政策對集團業(yè)務(wù)發(fā)展的促進作用。

2、要保持集團人力資源政策的相對穩(wěn)定性、完整性和協(xié)調(diào)性，也要具備一定的前瞻性。集團人力資源的所有政策應(yīng)該是沒有矛盾，也沒有任何抵觸的，同時也是有利于各部門、各機構(gòu)開展工作的。集團人力資源部門對集團所有的人力資源政策都要相當?shù)氖煜?，對人力資源各管理模塊有全面深入的認識。

3、集團的人力資源管理必須和集團的業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。我一直強調(diào)，從事人力資源管理的人員，一定要熟悉集團的業(yè)務(wù)，否則，你的所謂制度和政策就可能是虛的、站不住腳的，也是沒有辦法推行的。

4、保持信息的暢通。集團人力資源部門對相關(guān)的信息一定要能夠及時掌握，象國家和政府職能部門相關(guān)的政策法律出臺，相關(guān)的行業(yè)信息，市場的人力資源狀況，各分子機構(gòu)當前的管理狀況和經(jīng)營狀況，都要做到心里有數(shù)，否則，在頒行或調(diào)整某些政策的時候就難免不出現(xiàn)失誤。

5、要嚴格遵循授權(quán)管理原則。集團人力資源部門不僅本身要對本部門的責權(quán)做明確的界定，同時，對各相應(yīng)的職能部門和分子機構(gòu)都有設(shè)立明確的管理權(quán)限，按照正常程序進行授權(quán)管理。集團規(guī)模越大，授權(quán)就越需要明確，否則，遇到很多的具體問題就很容易糾纏不清。我們在崗位描述里面要做，同時，集團人力資源部門最好能夠設(shè)計一份完整的集團權(quán)責表，便于集團各職能部門和各分子機構(gòu)操作，也便于做有效的監(jiān)控。集團人力資源部門也一定要在明確的授權(quán)范圍內(nèi)開展本部門的工作。

如果你是一家集團公司總部的人力資源總監(jiān),你如何看待和管理人力資源招聘與配置工作之間的關(guān)系？

招聘和配置是指公司的發(fā)展需求，根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才計劃，尋找和雇用合適的人才，并分配到合適的位置，這就是我們通常所說的“人崗匹配”過程。那么招聘和部署的主要內(nèi)容和過程是什么？

1. 通過人才盤點了解企業(yè)人員的現(xiàn)狀

招聘和配置的首先是了解公司的當前狀況和需求。通過人才盤點，您可以了解公司人才結(jié)構(gòu)的當前狀態(tài)。根據(jù)人才規(guī)劃，您可以準確地了解哪些職位需要填補。

2. 制定詳細清晰的企業(yè)招聘計劃

根據(jù)企業(yè)需求，開始制定企業(yè)招聘計劃。計劃的內(nèi)容應(yīng)包括需求清單和分析，招聘流程，招聘周期，渠道投放計劃，預(yù)算明細和人員劃分等信息。

3. 開發(fā)和維護渠道，準備宣傳材料

開辟更多的招聘渠道，廣泛傳播招聘信息。例如，遍布全國的幾個主要的在線招聘網(wǎng)站，工作場所社交平臺和大型招聘會等，并針對不同渠道設(shè)計相應(yīng)的宣傳材料，例如海報，展架和折疊頁。

4. 收集和篩選簡歷，安排面試過程

統(tǒng)一收集所有渠道的簡歷，并根據(jù)工作要求進行初步篩選。通過篩選的簡歷進行邀請，以安排進一步的面試。這時，內(nèi)部組織也應(yīng)進行協(xié)調(diào)，以確保面試過程的順利進行。

5. 跟蹤采訪反饋，分析和評估結(jié)果

跟進每個面試情況，從面試官那里獲得適當?shù)拿嬖嚪答?，并及時調(diào)整招聘方向。同時，將評估面試的結(jié)果，并適當控制加入合適候選人的意愿，為招聘階段做準備。

6. 確定候選人并發(fā)布錄用通知

所有面試結(jié)束后，將確定候選人名單。這時，應(yīng)與應(yīng)聘者進行薪資談判。雙方達成共識后，將發(fā)放offer并安排入職時間。

集團人力資源管理存在哪些問題，如何解決？

集團企業(yè)，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：

1、集團機構(gòu)組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)都不能真實掌握，集團化管理成為空談；

2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、準確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤，給集團帶來嚴重的經(jīng)濟損失；

3、各個企業(yè)應(yīng)用不同的管理系統(tǒng)，無法實現(xiàn)集團內(nèi)部必要的人力資源信息數(shù)據(jù)共享，無法實施整體的人力資源優(yōu)化計劃；

4、不同地域、不同單位的人力資源從業(yè)者管理水平參差不齊，沒有統(tǒng)一的共享平臺進行溝通與交流，彼此借鑒以及協(xié)同管理；

5、集團總部如果制定“一刀切”的統(tǒng)一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，造成“一統(tǒng)就死”。

6、集團如果過分強調(diào)子公司的差異性，任由子公司“自由發(fā)揮”，結(jié)果造成集團總部很難實現(xiàn)人力資源有效的調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)，造成“一放就亂”。

如何解決這些問題，如何在保持企業(yè)活力的同時，建立起一個強勢總部，發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，宏景軟件認為至少要實現(xiàn)以下管理方式的轉(zhuǎn)變：

1、人力信息由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?，集團總部建立全系統(tǒng)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，各個單位按照權(quán)限分層、分級維護，總部可以動態(tài)分析集團人力信息狀況，實現(xiàn)決策分析數(shù)據(jù)的實時獲取和下級單位人員變化的實時監(jiān)控；

2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)范由細節(jié)控制轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵谋O(jiān)控，集團總部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰(zhàn)略和管理規(guī)范，在保障集團統(tǒng)一基本體系的基礎(chǔ)上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現(xiàn)集團規(guī)范管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢，企業(yè)個性管理，保持靈活、快速適應(yīng)市場優(yōu)勢；

3、建立集團人力資源的共享機制、協(xié)同機制，實現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)課程資源、績效方案資源等的集團共享，統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，提高人力競爭優(yōu)勢；

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