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母公司對子公司管控模式都有哪些？

1、 直線制

優(yōu)點：是結構簡單、權責分明、指揮統(tǒng)一和工作效率高。

缺點：缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主管人員獨攬大權，任務繁重，一旦決策失誤就會造成損失，另外，這種形式沒有專業(yè)的管理分工，要求生產主管人員具備多方面的管理業(yè)務能力。

適用：技術簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的企業(yè)。

2、職能制

優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)生產技術比較復雜、管理分工精細的要求，由于設有職能機構和人員，減輕主要領導的日常工作負擔，使其主要精力用來實現(xiàn)自己的職責。

缺點：形成多頭領導，妨礙了企業(yè)集中統(tǒng)一的指揮。

適用：技術簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的中小型企業(yè)。

3、事業(yè)部制

優(yōu)點：（1）有利于采用專用化設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識得到最大限度的發(fā)揮。（2）每一個產品都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績。（3）在同一產品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易。（4）容易實現(xiàn)企業(yè)擴展與業(yè)務多元化要求。

缺點：（1）需要更多具有全面管理才能的人，這樣的人才不易得到。（2）每一個產品分部都有一定的獨權能力，高層管理人員有時候會難以控制。(3)對總部的各職能部門產品分部往往不善于利用以至于總部一些服務部門不能獲得充分的利用。

4、區(qū)域制

優(yōu)點：責任到區(qū)域，每個區(qū)域都有一個利潤中心，每個區(qū)域的部門主管都要為自己區(qū)域的盈虧負責，放權到區(qū)域，每個區(qū)域都有他獨特的市場需求和問題，放手讓他們自己處理比較實在、妥善。

缺點：需要更多具有全面管理才能的人，這樣的人才不易得到，每一個產品分部都有一定的獨權能力，高層管理人員有時候會難以控制，由于總部和各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

適用：大型跨國公司，大集團。

5、分權制

優(yōu)點：調動各生產單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題，高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。

缺點：不易為模擬的生產單位明確任務，造成了考核上的困難，各生產單位領導不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權方面也存在缺陷。

適用：連續(xù)生產鋼鐵、化工等大型企業(yè)。

6、矩陣式

優(yōu)點：具有很強的綜合性，可根據生產經營活動的需要，集中各部門的力量，在短時間內完成某項重大的任務，另外可以吸收各方面人員一起工作，有利于信息的溝通。

缺點：組織穩(wěn)定性差，成員容易產生臨時性觀念，責任心較差，同事由于存在雙重領導關系，有時不免將矛盾和沖突帶到工作中來，進而使決策面臨困境，降低決策效率。

適用：產品開發(fā)和一些重大項目的攻關。

如何有效管控子公司

導語在企業(yè)改革中，許多集團公司都在不同區(qū)域建立了由集團公司控制的子公司，子公司的獨立經營、核算，有利于適應市場的變化，順應企業(yè)的發(fā)展潮流，但因企業(yè)管理不當，便會產生內部利益沖突，進而影響集團公司的整體發(fā)展。

(1)完善治理結構，明確職責。

子公司應依法設立股東會、董事會(或執(zhí)行董事)和監(jiān)事會(或監(jiān)事)，集團公司通過參與子公司股東會、董事會和監(jiān)事會對其行使管理、協(xié)調、監(jiān)督、考核等職能。為實現(xiàn)集團公司投資的目的并維護自身利益，應重視《公司章程》等文件的制定明確股東的各項權利和義務，依法享有經營管理、投資收益、重大事項決策的權利及監(jiān)督管理權;明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層職責，便于日后參與管理和實施監(jiān)督，保障內部審計鑒定和評價結果能夠在子公司順利貫徹。

(2)優(yōu)先強化治理行為，加大集團公司控制范圍

制定《董事會議事規(guī)則》，明確重大事項的報告制度和審議程序，并嚴格按照授權規(guī)定審議。如加大董事會召集的頻度(甚至可以達到每月一次)，并且在每次董事會上，決議較多的事項，爭取把董事會層面搞成真正的決策會議，而把經理班子搞成執(zhí)行會議層面;科學設計對子公司的人事控制方式，可以通過規(guī)范崗位變動程序等方式，進一步控制人事任免權等。

(3)積極參與經營管理，提高集團公司影響力。

通過多種方法影響子公司或有決策能力的股東。如加大集團公司資源、產品或營銷網絡對子公司的影響力;運用集團公司所具有的運營和管理能力，滲透到子公司的內部運營決策;派出董事執(zhí)行集團公司的意志，重在參與管理和經營過程。

(4)理順業(yè)務流程，明確職責和權限。

制定并完善《控股、參股公司管理辦法》，明確資產管理部、財務管理部等職能部門對其的管理職責;集團公司各職能部門根據公司內部控制制度，對子公司的經營、財務、資產、重大投資、法律事務及人力資源等方面進行管理和指導。在規(guī)劃和設計部門與崗位職責，充分將業(yè)務開展與控制融合于一體，建立多部門、多崗位協(xié)作運行與多方約束的自身制衡管理模式。

(5)嚴格量化的考評機制與科學有效的激勵機制。

具體體現(xiàn)在對子公司的業(yè)績考核和對相關人員的績效考核通過對預算指標的審批和預算業(yè)績的考核，有效掌握和控制子公司的經營情況;通過對子公司管理團隊的業(yè)績控制，來激發(fā)潛能和責任，適時推行績效工資;將績效考核與經濟利益和晉升掛鉤，促使派出人員和相關業(yè)務人員能夠高效完成工作職責。

(6)打破溝通瓶頸，建立一套科學系統(tǒng)的數據信息搜集、分析、傳遞、處理和利用程序。

在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定時，全面考慮信息反饋的內容和方式，保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團公司各管理部門。如要求被子公司按既定格式和要求及時報送財務報表及或電子數據信息。

一、建立健全各項規(guī)章制度并抓好執(zhí)行力度。

良好的的規(guī)章制度是是各項流程能否貫徹執(zhí)行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按著水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各項規(guī)章制度就顯得非常重要，讓良好的制度各項服務流程的貫徹執(zhí)行保駕護航。目前，許多企業(yè)，一方面業(yè)務流程不健全，另一方面現(xiàn)有流程由于沒有良好的`制度進行監(jiān)督使得在出現(xiàn)問題時不能夠得到及時糾正。從管理學角度講，執(zhí)行就是落實服務流程環(huán)節(jié)所要求的內容和任務，執(zhí)行流程的目標就是讓客戶滿意。執(zhí)行力度是左右企業(yè) 成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)分平庸與卓越的重要標記。通過許多企業(yè)的管理實踐證明，客戶服務滿意度與各項服務流程的執(zhí)行特別是核心流程的執(zhí)行情況息息相關。所以，建立健全各項規(guī)章制度并抓好執(zhí)行力度是非常重要的。有制度不執(zhí)行或者曲解執(zhí)行都會造成管理資源的浪費，甚至會對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展影響較大。

二、作出良好的品質僅僅依靠制造能力是絕對不可能的。

所以這里講到品質是公司 的綜合能力。在未來的企業(yè)競爭中，更大程度的達成客戶滿意是每一個企業(yè)或組織存在的意義，所以品質不僅僅是產品是否符合規(guī)格，更包括了客戶是否滿意這個大的方向，而客戶滿意又更廣義的包括了交期、服務、價格等多方面。如果科學技術是第一生產力，那么品質就是一個公司最直接的實力體現(xiàn)。

三、加強執(zhí)行力和凝聚力。

執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。

四、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。

對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現(xiàn)各自推諉責任的弊病，任務布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動，獎罰分明。

五、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。

要由過去的用人管 人向用制度管人進行轉變;從以人為本向以執(zhí)行為本轉變，從以崗位為本向以目標為本轉變;從以職能導向向以流程導向轉變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

集團公司如何管理好子公司

一家集團公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應該怎么做呢？我為你帶來了管理子公司的有效 方法 ，一起來看看吧！

集團公司如何有效管控子公司

隨著我國安防行業(yè)的發(fā)展，無論是領先企業(yè)規(guī)模的快速增長，還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入，安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區(qū)域經營的集團型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競爭的主體?？鐓^(qū)域運行的集團企業(yè)，面臨的不僅僅是業(yè)務規(guī)模的增長，而且也面臨管理內容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團企業(yè)的架構下有效的管控子公司，已經成為行業(yè)領先企業(yè)必須認真思考的問題。

集團企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題

如今，安防行業(yè)已經形成了以CSST中國安防有限公司、加創(chuàng)安防、海康威視、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)( 保險 箱柜)等為代表的大量的集團型企業(yè)。這些企業(yè)，不僅在業(yè)務區(qū)域方面，實現(xiàn)了國內跨區(qū)域布局(甚至是全球領域的業(yè)務布局)，而且在業(yè)務分布方面，也已經形成了多業(yè)務的群組分布，而不僅局限于原有的單一業(yè)務。這就導致，這些企業(yè)不僅進行著單一業(yè)務的跨區(qū)域運營，而且也在進行著不同業(yè)務之間平衡和協(xié)同，兩個維度的疊加，導致管理復雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上，大量跨區(qū)域布局的子公司，是具有獨立法人資格的企業(yè)，這就使得集團在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。

以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經在紐約證券交易所和納斯達克迪拜上市的公司，已經形成了多板塊的業(yè)務布局。在其發(fā)展的過程中，通過不斷整合產業(yè)資源，凝聚知名企業(yè)，迅速提升核心技術水平、生產制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運營能力，構建綿密的全國營銷體系，技術服務和安全服務中心。進而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網、安防 教育 、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊?？梢哉f，CSST是安防行業(yè)集團型企業(yè)的典型代表，而且也將是大量領先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。

基于管理咨詢的 經驗 、以及與大量集團型企業(yè)的長期合作，筆者認為：不僅僅是安防行業(yè)，對于整個企業(yè)群體來講，集團企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，最主要的表現(xiàn)在兩個方面：

一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務的集團型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。

另一方面是業(yè)務協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運行的集團，其業(yè)務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，推動業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展;通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題。

上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：

1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。

2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權最多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的管理體系設計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。

3、總部定位問題。在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題?？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚暮诵穆毮苡心男话阌袘?zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。

4、治理結構問題。以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數的集團企業(yè)，治理結構還有待進一步的完善。

5、權責劃分問題?？偛颗c下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務發(fā)展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。

6、集團整體 企業(yè) 文化 問題。集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。

集團企業(yè)有效管控子公司的方法與手段

筆者認為，在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現(xiàn) 對子 公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：

1、明確集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略

首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康?，就是為了能夠實現(xiàn)集團總體的發(fā)展目標，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠實現(xiàn)有效管控的前提。

在明確戰(zhàn)略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：

財務型管控：分權程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化。

戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關產業(yè)的業(yè)務板塊。追求核心產業(yè)發(fā)展，有明確的產業(yè)選擇，追求投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應。

操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，強調二級公司經營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調成長。

實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據企業(yè)的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。

2、明確總部定位

總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰(zhàn)略發(fā)展權，也就是管錢、管人、管方向。在此基礎上，再根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權責劃分奠定基礎。

3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構

有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理最簡單的方式，就是完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。

4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分

通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、 財務管理 、經濟運行、資產管理、風險管理和防范、 人力資源管理 等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

5、加強績效管理，完善制度管理體系

在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。

6、加強企業(yè)文化建設

良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內部構建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。

綜上所述，隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務經營的集團型企業(yè)。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業(yè)高度重視集團管控中的方法與手段，并且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那么大量集團型的安防企業(yè)也必將進一步的實現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長，在新的臺階上實現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。

集團公司財務管理問題及對策

完善企業(yè)集團財務管理的對策

(一)進一步完善財務管理制度

現(xiàn)代企業(yè)集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團的財務管理在保證集團利益的基礎上，既要發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。企業(yè)集團財務管理制度的建立應以企業(yè)集團的利益目標為出發(fā)點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，同時還有建立起良好的財務 報告 制度。集團下屬分(子)公司應定期向集團總部報送財務會計報表，并及時向總部說明一些期后事項，或有負債等，確保提供的財務數據的真實性、完整性以及合理性。

(二)加大財務監(jiān)控力度

強有力的財務監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進行改正。加大財務監(jiān)控力度，企業(yè)集團應在集團內部設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財務活動中存在的問題，增強其內部控制意識，降低財務風險發(fā)生的概率?？偛恳部梢圆扇∠蛳聦俟疚韶攧湛偙O(jiān)方式，實現(xiàn)對子公司的財務活動的直接監(jiān)督。

(三)規(guī)范貨幣資金管理

貨幣資金是企業(yè)從事生產經營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團應對貨幣資金實行集權式管理，實行結算中心制，成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行集團內企業(yè)間的資金調撥，有利于資金使用效率的提高。為進一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團還應加強銀行賬戶管理，經母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理，加強了對集團資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。

(四)推行全面預算管理

全面預算管理的有效實施可以使企業(yè)集團財務管理水平提高到一個新的層次，企業(yè)集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執(zhí)行情況，才能夠 總結 出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。企業(yè)集團在編制預算時應及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度里面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協(xié)調水平，進而獲取規(guī)模效益。為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業(yè)集團還應建立以全面預算管理為基礎的業(yè)績考核機制，在全面預算中納入財務方面業(yè)績指標和非財務方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。

總公司如何管理分公司常用的方法

分公司管理是公司工作的重點，分公司的銷量和回款直接影響著公司總體銷量的完成，總公司應該如何管理好分公司呢？我把整理好的管理分公司 方法 分享給大家，歡迎閱讀！

分公司管理是公司工作的重點，分公司的銷量和回款直接影響著公司總體銷量的完成，管理好分公司，不僅可以保證總公司資金的流動、加速企業(yè)擴張，也可以達到資源配置的合理利用、充分發(fā)揮個人才能的作用。

一、加強培養(yǎng)公司員工內部凝聚力及高度的責任心。

二、分公司各項管理制度嚴格執(zhí)行，并細化落實到每個人。

三、分公司財務直接對總公司財務負責，嚴格執(zhí)行收支兩條線，資金支付實行月初預算、事中控制、月末對比差異分析。

四、有效的溝通，追求人性化管理。

五、每日由業(yè)務、財務向總公司報送分公司日志，包括明日工作安排。

六、政府部門對分公司進行檢查時，如分公司無法處理，應在第一時間電話上報至總公司經理。

七、設立有效的激勵機制。提供優(yōu)越的晉升條件。

八、分公司經理與管理共同審核費用，嚴控費銷比。

九、每月由分公司負責人對總公司報月度 工作 總結 ，總結出當月已了事項、未了事項、下月計劃。

十、定期組織員工進行業(yè)務培訓。提高員工素質。

十一、每月向總公司報送分公司財務報表、費用報表、銷售情況分析(包括成交價及差異，客戶檔案等)。

十二、分公司經理應廣招賢才，注重用人，為企業(yè)公司培養(yǎng)可靠的的后備干部。

某公司在外省市設有幾個分公司，本著強化總分公司管理的目的，給下屬幾個分公司定了管理費上交指標。那么

【問】1、總公司收到分公司上交的管理費，需要開發(fā)票嗎?

【解答】根據《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》第二十條規(guī)定銷售商品、提供服務以及從事其他經營活動的單位和個人，對外發(fā)生經營業(yè)務收取款項，收款方應向付款方開具發(fā)票;特殊情況下由付款方向收款方開具發(fā)票。也就是說，開具發(fā)票的前提是銷售商品、提供勞務等而取得了生產經營收入，且是對外發(fā)生的經營業(yè)務行為，總分公司并不是對外的，故不需要開具發(fā)票。直接簽訂協(xié)議入賬即可。

【問】2、如需要，開什么發(fā)票?需要做收入嗎?如果不用開的話，是否可以雙方僅僅做往來款掛賬?分公司又如何入賬?涉及稅收方面的具體法規(guī)?

【解答】簽訂協(xié)議，以協(xié)議入賬，分公司作為費用、總公司作為收入，對總分機構之間因總機構提供管理服務而分攤的合理管理費，通過總分機構自動匯總得到解決，不會繳納企業(yè)所得稅。

【問】3、第一個問題涉及到企業(yè)所得稅方面的處理嗎?國家有無具體法規(guī)?

【解答】據企業(yè)所得稅實施細則第四十九條及所得稅釋義的規(guī)定，企業(yè)無論是接受關聯(lián)方還是非關聯(lián)方提供的管理或其他形式的管理服務而發(fā)生的管理費，不得扣除。企業(yè)之間支付的管理費，既有總分機構之間因總機構提供管理服務而分攤的合理管理費，也有獨立法人的母子公司等集團之間提供的管理費。由于企業(yè)所得稅法采取法人所得稅，對總分機構之間因總機構提供管理服務而分攤的合理管理費，通過總分機構自動匯總得到解決。

摘要隨著企業(yè)集團化發(fā)展。所屬子公司在財務管理方面暴露出一些值得關注的問題，影響了集團企業(yè)的健康發(fā)展。為此，結合子公司財務管理的實際情況，提出對各子分公司財務人員進行集中管理、實行授權批準管理制度、建立財務預算 報告 制度、加強 對子 分公司的財務的資金的控制等建議來加強集團公司對子公司的財務管理，從而建立良好的財務管理制度。

關鍵詞集團公司 子分公司 財務管理

當前，大多數子公司在財務管理方面能遵守國家的各項財務管理制度，符合相關的要求，還算比較規(guī)范，其經營管理也符合整個企業(yè)集團的經營目標，幫助集團公司實現(xiàn)其目標。由于子分公司在地理位置和控制力度上的原因，子分公司的財務管理也暴露出很多問題，例如，集團公司的子分公司財務和會計人員素質不高，對新會計制度、新準則、新方法的掌握程度不高，對財務管理方面的相關知識的學習量不多，所以有的時候，很多子分公司的財務管理人員為了自身部門的利益，也為了滿足領導的要求而造假，這樣嚴重影響了集團公司的整體利益。財務造假其實就是肥了自身的部門，損害了集團公司的利益。因此，研究集團公司如何加強子分公司財務管理，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。

一、集中管理子分公司財會人員

(一)集中管理的原因

一個集團公司本身要想了解各子公司的經營情況，如果沒有再制度上控制了財務人員，那么子分公司就相當于獨立出去。要了解子分公司的資產、負債及盈利情況，就必須加強對子分公司的財務管理，作為子分公司的財務人員如果在進行數據報告時進行造假，那么集團公司就無法知道子分公司的具體財務情況。如果各子公司財務人員工資、人事關系歸屬各子公司，由于考慮自己是否會下崗、工資待遇等問題，財務人員很難站在一個非常獨立、客觀、公正的角度去反映真實財務狀況。所以集中管理是很有必要的。

二、集中管理的 措施

(一)財務人員必須由集團公司任命

任命權在集團公司手上，其實就掌握了子分公司的財務人員，使得子分公司財務人員必須接受集團公司的管理，工資也應當有集團公司發(fā)放。這樣的話，子分公司的財務人員就會以集團公司的整體利益為工作目標。不會因為自身的人事、工資等原因受到子公司的控制。在集中財務管理權利的基礎上，對二、三級的財務人員實行統(tǒng)一委派，這樣在制度上一定要控制好子分公司的人員。

(二)述職、考核與崗位輪換

子分公司的財務負責人要定期向集團公司進行述職.報告在一段時間內子分公司的財務狀況，以及自己在子分公司的工作情況。在年終的時候要向集團公司提交正式的 述職報告 ，并由所在單位領導和集團公司主管部門簽署意見，作為考核依據。這樣集團公司可以及時地了解到子公司的具體經營情況，又可以了解確保子分公司的財務符合集團公司的利益為加強集團公司對子公司的財務監(jiān)管，可以防范子分公司財務人員的腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

三、建立科學的財務管理制度

(一)實施授權批準管理制度

授權批準管理制度是子分公司在某項財務活動發(fā)生之前，子分公司的財務管理人員必須獲得批準和授權。子分公司在授權金額以下的投資、貸款項目可以自行決定，授權金額以上的投資、貸款項目必須報總公司有關部門審批。建立一個這樣的制度可以讓集團公司集中權力，防止子公司出于本部門的利益而進行無利于集團的項目。

(二)建立財務預算報告制度

財務預算報告制度的建立有利于集團公司與子分公司之間相互協(xié)調，能夠控制子分公司的資金流動方向，也可以作為子分公司財務人員的考核的依據，它能夠促進子公司財務管理越來越規(guī)范化和科學化，也是促進子分公司能夠自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。財務預算報告可以讓集團公司及時了解到子公司的財務具體情況。在財務預算管理中，集團公司通過對子分公司相關的投資、經營和財務活動的未來情況進行預期并控制。作為集團公司可以實行全面的科學的預算方法，采取多種方式制定子分公司的具體經營目標，建立有效的績效考核評價制度。

四、加強對子分公司資金流向的調控

作為集團公司關注子分公司的資金流向，能夠及時地了解到子分公司的具體情況.作為集團應該應從整體利益出發(fā)對子分公司的資金流的情況進行分析，及時掌握子分公司資金收付情況和子分公司銀行存款情況，集團公司作為一個整體能夠在內部實行合理資金調度。其實公司的資金流動可以反應了集團公司的具體動向，如果增強對子分公司的資金流向調控就直接掌握了公司的命脈。因為雖然子分公司是獨立核算單位，在具體的操作中子分公司的有些費用難以和集團公司明確分開，并且子分公司使用集團公司資產還應該交納相關的使用費。但是有些子分公司為了自身部門的利益，不管考慮集團公司的資金情況下，不上交集團公司的相關費用位，甚至是有錢也不交。現(xiàn)在很多集團公司為了解決這個問題，采取預開匯票的辦法，在每年的年初讓子分公司將今年應該上交公司的相關費用開出商業(yè)匯票交給集團公司，并且集團公司委托銀行直接從子分公司開戶行的賬戶上進行劃撥。建立資金流向的預警機制，讓資金流向的具體動態(tài)，集團公司可以及時掌握。

參考文獻

[1]林燕彬.如何實施時子公司的財務控制[J]，科技信息，2007，(2)

[2]劉向紅，周志堅.淺析企業(yè)集團財務人員委派制度[J].會計思考，2007，(3)

總公司如何管理子公司的方法

想必大家都有聽說過子公司了，一家總公司應該要怎么樣才能管理好一家子公司？如何管理？我把總公司管理子公司的 方法 整理好了，看完你就明白了！

子公司是指一定數額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司在法律上與母公司是相互獨立的，但在經濟上又與母公司存在著被控制與控制的關系。子公司具有獨立法人資格，擁有自己所有的財產，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經營活動、從事各類民事活動，獨立承擔公司行為所帶來的一切后果和責任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。

理順總公司與子公司的相互關系，完善總公司向子公司派出董事、監(jiān)事、高級管理人員的職責和行為，健全子公司分權制衡的法人治理結構，用制度化規(guī)范子公司的管理，以促進子公司有章可循地開展經營管理活動，創(chuàng)造卓越績效，這是總公司管理子公司的基本內容和根本方針。

當前，總公司在管理子公司中，面臨以下一些問題，應引起高度關注 一是應該運用何種方式 對子 公司施加影響，尤其是幾方合資且股權對等的企業(yè)和投資量較少的參股企業(yè);

二是應該建立怎樣規(guī)定對派出的董事、監(jiān)事、高級管理人員明確職責，以避免和防止損害已方權益的事件發(fā)生;

三是應該完善哪些制度規(guī)范子公司董事長、經理的行為，使其擺正位置，扮好角色。

總公司要理順各種關系

一是要通過簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關系。一定意義上來說，無論總公司在子公司所占的股權有多少，他都要對其投入的資產負責，都要行使相應的話語權，都要履行出資者收益最大化的職能，而不能因為所占子公司的股權較少而聽命于大股東的隨意擺布。所以，事先通過簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關系顯得尤為重要。

二是要通過派出董事、監(jiān)事，處理好維護子公司利益與維護總公司合法權益一致性的關系。作為總公司派出董事、監(jiān)事，要嚴格按照《 公司法 》及相關法律法規(guī)、企業(yè)章程和合資合同履行職責，依法參與所在企業(yè)重大事項的討論，代表授權方在董事會、監(jiān)事會上反映意見和建議以及行使表決權;要著眼于與合資各方既講原則，維護好總公司合法利益，又講共贏，善于尋找各方股東都能夠接受的平衡點，在平等的地位上講溝通，在公開的前提下講協(xié)商，在公正的基礎上講誠信，建立起牢固的戰(zhàn)略同盟關系，實現(xiàn)相互間的優(yōu)勢互補和互惠互利。 三是要通過明確職權，處理好董事會與總經理、董事會與董事長的關系。目前中國的市場經濟成熟度遠低于西方，職業(yè)經理人制度剛剛建立遠未普及，因此，從嚴格意義上講，完全按市場化運作即從市場上選聘經理人的基礎條件不具備，合資雙方或者幾方往往采取董事、監(jiān)事、經理、財務委派制，以維護股東各方的權益，并且經理的委派往往出于有利于今后投資企業(yè)的經營管理，而由從事該經營業(yè)務強項的股東委派。因此，董事會與總經理是委托人與受托人的關系，總經理的職權范圍應限定在董事會的委托權限內;關于總經理是否兼任董事，如果總經理非股東，則不兼為妥，這是基于決策層與執(zhí)行層分離更符合健全企業(yè)法人治理結構、更有利于企業(yè)經營運作而考慮的。

同時，按照《公司法》的規(guī)定，為理順董事會與董事長的關系，董事會應對董事長的授權作出特別規(guī)定，以避免在董事會在沒有授權的情況下，董事長直接向經理發(fā)號施令，或單獨以董事長的名義行使超越授權范圍外的其他職權。 總公司要設計各類制度

一是要在與其他股東方溝通的基礎上設計子公司的《董事會與經理事權劃分》，對經理的職權范圍作出相應規(guī)定。譬如，經理擁有經營方式選擇、產品銷售價格決定、預算內的各項資金使用、部門設置、機制轉換、工資分配和勞動用工等項權利，但在(續(xù)致信網上一頁內容)對外投資、重大資本性支出、重大資產處置、開設新公司、重大合同、擔保、抵押、重大基建投資等問題上必須形成 報告 提交董事會審批;再譬如，經理要依照法律、行政法規(guī)建立本企業(yè)的財務、會計制度，遵守企業(yè)預算管理、 財務管理 、資金管理的有關規(guī)定，服從監(jiān)事會的審計和監(jiān)管。同時，董事會也有義務幫助經理改善經營管理，開拓市場，為其提供必要的經營信息，解決其自身能力難以解決的事，為激勵其積極性解決動力問題等。

二是要在與其他股東方充分協(xié)商的基礎上設計子公司的重要規(guī)章和操作流程，如年度預算的編制方法和管理要求、經理和財務在執(zhí)行財務制度上的聯(lián)簽規(guī)定、投資決策必須按要素擬寫可行性論證報告及聽取專家意見、律師參與和財務、審計部門審查等的程序規(guī)定、銀行貸款按股東股權實施擔保的規(guī)定、重大合同的定義和審批規(guī)定、經理年薪制和管理團隊的考核辦法等，從制度上維護出資人的利益不受侵犯和經營者的正當經營行為不受影響。

三是要明確派出董事、監(jiān)事、經理、財務的任期、任職條件、委派程序、權利和義務。譬如，董事的任職條件是，能夠維護出資人的利益，掌握專業(yè)知識和行業(yè)管理要求，了解相關的法律法規(guī);委派程序為，由總公司投資管理機構推薦，組織部門考察，報總經理預審后提交總公司董事會討論決定，然后發(fā)函子公司任職;權利為，履行《公司法》規(guī)定的職權，凡董事會上需要表決的事項，必須提前7～10天提請總公司會議研究決定和形成紀要，然后行使權力;義務為，對所在企業(yè)將發(fā)生的重大事項，應及時向總公司投資管理機構作出書面匯報，并嚴格遵守《公司法》第148條、149條、150條的規(guī)定。再譬如，監(jiān)事應做到把總公司委以的信任真正轉化為一種責任，定期檢查所在企業(yè)的財務和會計事務，對所在企業(yè)的董事、經理損害企業(yè)利益的行為及時阻止，防止內部人控制現(xiàn)象發(fā)生，對查出的財務管理不善或者資金使用不當的問題提出整改意見。 總公司要發(fā)揮應盡作用對于總公司控股的子公司，總公司應當發(fā)揮自身應盡作用，承擔起股東收益最大化的職責。

一是要建立起總公司與控股子公司的上下聯(lián)動關系。這一聯(lián)動關系主要體現(xiàn)在目標方向上總公司的主要職責是，制定長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展投融資、企業(yè)購并、資產重組等資本經營活動;疏通外界關系為企業(yè)拓展經營規(guī)模和爭取相關政策發(fā)揮作用;推進子公司的組織結構及產品結構的調整以及協(xié)調子公司之間的關系;編制合并會計、統(tǒng)計報表;統(tǒng)一管理企業(yè)名稱、商標、品牌等無形資產;建立 市場營銷 網絡和信息網絡;處理內部如深化改革、創(chuàng)新機制、破解難題等的重大事務。子公司的主要職責是，服從總公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，承擔起資產保值增值、確保年度經營目標完成、抓好主業(yè)發(fā)展三大任務;獨立負責地開展生產經營管理，追求卓越績效;按照母、子公司雙方權利與義務的約定，接受總公司的財務、審計監(jiān)管等。

二是要建立起總公司與控股子公司我中有你，你中有我的關系。主要體現(xiàn)在發(fā)揮內部資源整合的集聚效應上。譬如，實行統(tǒng)一 保險 ，因投保體量大可爭取到保險公司更多優(yōu)惠;實行集中采購，有利于共同節(jié)約采購費用;共同搭建電子商務平臺以及建立內部信息網絡管理系統(tǒng)，有助于各自提升經營管理水平;實行細分市場，有助于各自攥緊拳頭搶占市場;進行資源優(yōu)化配置，有利于共同節(jié)約經營成本等。

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